大连万达集团成立于1988年，迄今已有20年发展历史，其已形成以住宅房地产、商业房地产、电影院线、高级星级酒店为四大支柱产业的大型企业集团。公司总资产约200亿元，年销售额突破150亿元。20 年来，万达集团投入公益事业的资金累计超过8亿元。2006年7月万达与麦格理联合发行1.45亿美元CMBS(商业房地产抵押贷款支持证券)，成为国内首例商业地产抵押证券。

      万达集团首创“订单商业地产”模式，和沃尔玛、百安居、百盛、国美等20家跨国或国内著名商业企业签定联合发展协议，在国内开发经营大型购物中心，目前已建设了21个购物中心。“订单商业地产”是商业模式的创新，引导行业避免盲目投资，减少资源浪费。

      作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后，万达商业地产品牌和“订单” 开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑。 

      1.1 城市化进程势必会使住房供应达到饱和，过于依赖现金流的住宅开发很可能会面临窘迫，唯有做商业地产，尤其是顶级商业地产，才能追求长期稳定的现金流，而且住宅市场激烈的竞争,有限的消费次数,日益高涨的拿地成本促使万达开辟住宅以外的市场。

      1.2 房地产开发要受到区域性、资源性、非标准性、不可移动性、产品使用耐久性等一系列因素制约，因而房地产企业要想做到长盛不衰很难。万达要想实现百年企业的战略目标，就需要持有部分自建商业地产作为长期投资。万达在经历了办电梯厂，开连锁超市，投资红酒、药厂等多种尝试后，认识到商业地产既可以提供长期稳定的现金流，又能使万达不脱离主业,因此发展商业地产成为万达做大、做强的首选。

      1.3 通过持有物业：不仅每年可以收到稳定的租金，而且能够享受资产价格升值和土地升值的双重利润。不仅能使资产结构得到优化，还可通过收取租金得到比一次性卖断更多的收益（即以租金上涨的形式享受房地产的升值）。

      1.4 万达实行差异化战略，采用自己特有的发展商业地产模式，使自己从众多发展商中脱颖而出，最大化的提升了企业形象。

      万达在地产界率先开创了“订单商业地产”的模式，那么什么叫 “订单商业地产”？

     3.1 万达订单地产主要内容

      3.1.1  联合协议

      租户首先和万达签一个联合发展协议，约定相关条款，包括目标城市选择、面积要求、租金条件等等。

      万达选择战略合作伙伴有三个标准：

      第一、必须是具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业；

      第二、社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；

      第三、国内相关行业的前三名企业。

      到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。

      3.1.2 平均租金

      为实现快速发展，万达和与自己签署联合发展协议的租户约定，全国除北京、上海外，其它所有城市采用平均租金，不再就单个城市租金水平进行谈判。节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。

      将全国的城市分三等租金：

      一等是北京、上海、广州；

      二等是省会城市；

      三等是其他城市。

      3.1.3 共同设计

      万达根据租户需求量身定制。 首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积，高度，出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。

      如果对方以后反悔要赔偿万达一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。同时也保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。

      3.1.4 先租后建

      即招商在前，建设在后,这样可以降低风险,万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租，因此不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。

    3.2   万达“订单地产”的三个发展阶段

      3.2.1  第一代购物广场——单店

      万达在对沃尔玛等主力店实行巨大让利的同时，为快速回收资金，平衡收益，将产权式商铺高价卖给中小投资者。但这些商铺后期经营业绩较差，回报率无法满足业主的投资预期，引起部分业主投诉甚至闹事。

      存在问题：沃尔玛的客流量很大，但首层人流却很少，经营状况不理想。

      出现问题的原因：沃尔玛和一层精品店的目标客户不对应。进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群，购物以生活用品为主，这部分客户一般不会光顾首层精品店。

      改进措施：推出新产品——第二代组合店,引入多家而不是一家主力店，增加主力店比例，业态功能上也多样化，包括购物、娱乐、餐饮等，避免只有一家主力店目标客户单一的情况。但是为了回收资金，获取收益仍将底层小商铺高价卖给中小投资者，商铺售价在4－6万元/㎡。

      3.2.2 第二代购物广场——组合店

      开始时间及项目：2003年开始，主要有沈阳万达商业广场等项目

      主要特点：每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态，面积在１０万平方米左右。

      旨在改进情况：避免只有一个主力店、目标客户不对应的问题。

      存在问题:主力店比例太大，给项目的回报率不高。因为主力店比例很大，虽然抗风险能力强，交租稳定，但租金低，影响到整个项目的投资回报率。为平衡收益仍将小商铺高价出售给中小投资者，但小商铺回报率无法满足业主的投资预期，由于商铺出售后无法保证商场整体经营，给万达的后期运营带来极大的困难。以沈阳和济南万达商业广场这些问题最为突出严重。

      改进措施:推出新产品——第三代城市综合体

      综合体中包括了商业、写字楼、公寓等多种物业。万达开始意识到商业并不是孤立的，需要同其他物业相互促进，购物只是其中的一个元素。

      并对以前出现问题的项目实行各种改进，第一、售后反租：如济南、沈阳、长春等项目，济南万达广场具体措施是由万达自行补贴面积（约2000平方米）的方式引进一家电器超市，3年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营；第二、加强整体营销，对部分已经售出的商铺进行大力包装与宣传。如沈阳万达商业广场对产权式商铺区域重新包装，并且加盖了大棚，安装中央空调等；第三、进行股份制改革与重组，商业公司与战略合作伙伴的关系将转变为股东关系；第四、拆迁退铺，沈阳万达广场经过各种努力，先后三次开业，但始终无法使业绩得到有效改进。万达欲采用回购商铺的方式取得统一经营权，但由于同众多中小投资者在回购价格上不能取得一致。最终万达采用行政手段，将商铺拆迁回购。

      3.2.3 第三代购物广场——城市综合体

      开始时间及项目： 2004 年下半年，万达开始推出以宁波、上海、北京等地购物中心为代表的第三代购物中心。

      主要特点：城市综合体包括购物中心、公寓、写字楼等功能单元。商业中 70%-80% 是主力店，20%-30% 为室内步行街。零售业态占 60% 左右，休闲娱乐、餐饮文化等业态占 40% 左右。

      成功之处：这种设计既避免了投资风险，又提高了投资回报率。部分成功项目，成为当地具有影响力的商业中心，如南宁万达商业广场。

      存在问题:巨大的资金压力，为避免出售产权式小商铺所带来的各种问题，万达第三代产品原则上实行了只租不售的模式。但这给万达资金带来的巨大的压力。为此万达不得不放慢了扩张的速度。

      应对措施:REITs(房地产信托基金) ：万达引入麦格理，欲将其9项资产打包上市，但由于主力店比重大，租金收益水平太低，最终搁浅。

      CMBS(商业房地产抵押贷款支持证券)：万达与麦格理联合发行1.45亿美元CMBS ，成为国内首例商业地产抵押证券。

      附表： 

      万达的成功得益于其董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。可以说，一个领导人的素质就是他企业的素质，他的眼光决定着企业的发展方向，他的能力决定着企业的运作实力。中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会，是许多开发商都能预感得到的，但在这个机会面前，只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起，成就了万达的商业地产开发模式。王健林并不是中国商业地产的第一人，但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段，使万达一开始就一路领先，成为中国商业地产的领跑者，王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。万达商业地产的今天，是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。万达的优势，首先就是王健林的优势。

      ● 王健林简历

      ● 出生年月：1954年10月

      ● 籍贯：四川

      ● 1970年12月 沈阳军区服兵役

      ● 1986年7月 西岗区人民政府办公室主任

      ● 1989年1月 西岗区住宅开发公司总经理

      ● 1992年8月 大连万达房地产集团公司总经理

      ● 1993年3月 大连万达集团股份有限公司董事长、总裁

      ● 1994年进军足坛，2000年退出足坛

      ● 关注慈善事业，投入资金超过8亿多元

      ● 成立钥宝斋，是中国著名的字画收藏社之一

      ● 投资兴建大连大学和十余所希望小学

      ● 2005CCTV年度经济人物

      1.2  与政府及银行关系和谐

      万达的第二个优势，就是它的良好政府关系和银行信用资源。商业地产的价值首先在地段。万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持，有了核心的商业地段，在项目投资开发上，万达籍多年的银行信用而获得银行资金的大力支持，自然就是顺理成章了。可以说，政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。

l        日前，万达集团被中国银行总行评为2008至2010年度中国银行总行级重点客户，成为辽宁省唯一一家获此称号的民营企业，同时也是辽宁省唯一获此称号的房地产企业。作为中国银行总行级重点客户，万达集团可以充分借助中国银行的各项金融产品，特别是其强大的跨地域分支机构，为万达集团的业务发展提供强有力的金融资源保障。中国银行总行将对重点客户在综合授信、营销服务、产品定价等方面给予优惠政策。

      1.3  首创“订单商业地产”模式

      万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系，形成了万达独特的“订单地产”模式。国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力，形成了万达的第三个优势。“订单”模式是万达的独特优势。“订单”模式开发至少为万达带来三个方面的好处：一、项目号召力的提升；二、项目商业价值的提升；三、投资开发风险的减小。另外，尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中，在租金上作出了很大的让利甚至牺牲，但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力，万达在获取有限租金之外，最大限度地获得了高额的资产升值，从而使万达的资本实力日益增强，为其持续发展奠定了坚实的基础。

      1.4  集团拥有强大的营销能力

      万达的第四个的优势，是它的强大的营销能力。我们在每个城市都能看到占据核心商圈的万达项目围板上震撼人心的广告牌，当地媒体上 富有冲击力的广告语。铺天盖地的广告，将万达“订单地产”中的国际巨头商家的品牌号召力、万达自身的品牌影响力，以及项目地段优势发挥得淋漓尽致，做足了卖点，极大地促进了项目的销售。尽管万达商铺的售价高出当地同质商业物业许多，但仍然阻挡不了商户的投资购买的热情。万达不仅自己的每个项目卖出了天价，成为商业地产中的明星项目，而且也极大的抬高和拉升了当地的其它商业楼盘的销售价格。万达强大的营销能力是其它投资商所不能及的。

      1.5  连锁发展的经营模式

      初上商业地产开发之路的万达，凭着“品牌主力商家带动众小商家“的号召力，凭着占据城市核心商圈的得天独厚优势，凭着在住宅地产方面的多年开发经验，以住宅地产开发的思维，将商铺切割，一卖了之，因而埋下了祸根。于是，就出现了震动业内外的“万达多米诺”现象：以长春万达购物广场为首张骨牌，从东北到华南，开始倒塌，多个项目开始被商户投诉、媒体揭短，经营惨淡，问题层出不穷。万达的高层们未免四处救火，穷于应付。不可回避，万达在商业地产上踢出的漂亮的头几脚，也踢痛了自己。无庸讳言，在长春等地几个项目的问题上，暴露出了万达在商业地产开发上的一些思维盲点和战略误区。

      2.1  在商业地产开发上，商业规划必须先行的原则，万达并未遵循

      商业地产首先是为商业经营而开发建设的商业物业，它的一切使用功能是为满足今后的品牌招商、商业经营的需要。一个商业地产项目的业态定位、市场定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市场调查的基础之上的；而不同的商业业态、市场定位和功能配套，对商业物业的举架、柱距、荷载，对客流、物流、车流的交通，对电力、暖通、给排水、电梯设备等等各方面的要求都不相同。而在这方面，万达恰恰轻视了；充其量来看，万达只顾及到了沃尔玛们的商业需求。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上，过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上，以切西瓜销售的方式，横竖切割，一卖了之。可以说，万达前期商业地产项目的失败，首先是商业规划的失败。

      2.2   过分追求销售的高价、利润和速度

      在营销销售方面，万达过分追求销售数量、金额和速度，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，过于追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商户投资经营收益的最大化。商铺销售和住宅销售的最大区别，就是住宅一旦销售出去就进入了消费终端，而商铺销售出去却是商户经营的开始。一个是终端，一个是开端，但万达没有理解，或者视而不见。万达还是按照住宅的销售思维，怎么卖得快、怎样卖价高，就怎么卖。至于是卖给了投资客还是卖给了自营户，他们经营什么，能否获取合理的投资或经营回报，万达关心得不多。 过分追求销售的高价、利润和速度，是万达地产思维的又一盲点，是万达的又一战略误区，这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患，投资商户的起诉和经营的危机就是意料之中的事了。

      2.3   过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益。

      万达“订单商业地产”模式的成功之处，就在于成功地与“沃尔玛们”的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是，真所谓“成也萧何，败也萧何”；万达在“沃尔玛们”物业需求上的百依百顺，必然减少了对销售区域的考虑和投入，在对“沃尔玛们”的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象：“沃尔玛们”轻装上阵、生意兴隆，而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们“沃尔玛的大树底下好乘凉”的美梦，最终被万达的厚此薄彼所击碎，继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。

      2.4   忽视后期的品牌招商和经营管理

      3.1  在商业地产开发过程中，应尊重商业地产开发的客观规律，注重商业地产开发前期的介入和投入，组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业的规划和设计。这样，项目的各项功能配套和设备配套更加符合商业经营的需要，符合投资商户经营的利益。

      3.2  开发商应加大对商业物业自己持有的比例，从而加强了对项目的掌控能力和管理主动权，使项目在定位、布局、招商、运营、管理等方面更符合商业的整体利益。

      3.3  尽量把销售赢利模式转变为租金赢利模式，转而注重获取长期的租金收益和资产升值的收益。

      3.4  建议成立专门机构，加强对后期招商、经营、管理、服务的力度，统一招商、统一管理，从而有效的保障了项目后期的商业经营和商户的利益。