某楼盘负责销售管理的是开发商聘请的顾问公司,而销售员是开发商的人,来案场之前,销售员和开发商领导关系都处的不错,销售员个个都是靠关系进的公司,任何人都得罪不得,但是开发商领导要顾问公司管理好案场,抓好纪律。但现实中总存在诸多问题,比如销售人员不太服从管理，平时多少有些按自己的想法办事，一些工作情况不汇报等等。现在是开发商老总总会提到案场管理这方面的意见,顾问公司老总也要销售经理限期整改。在这样的状况下，顾问公司的销售怎么做才能平衡左右的关系，尽量把工作做好呢？欢迎大家提出高见啊。

答案一
我们也提供这样的分包服务，我们叫做高层托管。
其实管理人员需要明确的最重要的就是与开发公司高层多角度沟通的重要性，因为实质上的是一种带有培训性质的服务，
首先，要跟开发公司那边取得权限和大多数人的情感支持是最重要的事情，文件、报告、会议都可以采取很多要求开发商参与的形式开展；
其次，销售经理本人的管理特色要有比较强的业务素养和良好心态，教官的感觉是很必要的，我们没有人员去流的最终决定权，因此这样的权利不会成为我们管理中的底线，只有经常提出或引入许多销售团体需要或者兴趣昂然的事情或事件才能有效抓住销售人员大部分人员的心，才能保障好销售现场的执行状态；
同时，很有必要对于每天的各项例会、销售数据、晨操、管理制度、现场内管理激励制度（比如：过失单、嘉奖令）进行与开发商必要的沟通，文件、报表、行动和可以看的到的样子可以给开发商更多的信心和销售人员不同的体验，关键要创造高压状态下的人员优越感（虽然我们比较辛苦但是我们比其他地方更专业，未来发展空间更大）；
当然，必要的管理费用比如招待和团队活动费用也是必要的支出，如果确实有很多问题很多的业务可以考虑更换工作岗位，比如客服等辅助性工作，保障了销售体的纪律性的同时考虑到维护某些同志的情绪，可以很好的缓解问题的冲突。
关键是不要带有色眼镜看开发商的销售人员，我们提供的是服务，所以保障主要决策和团体的满意度很重要，比如一贯的三板斧的策略要慎重使用，因为本来他们心理就比较紧张有那种的高压他自然想要反抗，自然会对管理不利！
销售体是纪律组织，有业绩的时候看业绩，没有业绩的时候看纪律这个是很重要的，所以有可能的话把一个个体或者团体作为我们共同的对手远比让胆战心惊的销售跟我们站在对立面来的明知，哈哈！
个人观点，希望可以起到抛砖引玉的目的！
答案二
这种事情以前也碰到过，置业顾问有什么事情不是与销售经理而是和开发商老总或负责人沟通，导致案场管理难度加大，最严重的还可能出现代理公司与开发商之间产生一些矛盾．我觉得可以从以下几方面进行加强和改进：
　　1、代理公司销售经理一定要本身专业素质、沟通能力、管理能力较强，号召力和个人人格魅力较高，就象任志强所说，需要那种能很好的处理各种关系的人。能够使本公司，开发商、销售人员三者和谐相处。如果自己的人问题都很大，怎么帮助别人管理好这样的销售团队，有时间开发商就是为了不好直接出面管理才请代理公司的，这种高层托管的销售经理人选很重要。
     2、加强培训，相信代理公司都有自己优秀的部分，要不也不会被开发公司所看中。用公司优秀理念和文化将将售楼人员团结在一起，让员工在代理公司也要有很强的归属感。从情感理念上感化和吸引售楼人员。用专业的培训将售楼人员吸引到项目销售上来。
   3、加强制度化管理。但制度不外乎人情，可能销售人员中也有开发商的亲戚或朋友，在与这部分人融洽相处的前提下，加强制度化管理。遵循一个感情上拉近，工作上保持距离的原则。
  4、与开发商老总或负责人的紧密沟通，获得更多理性支持和信任。感情和工作上的沟通一样重要，感情的沟通重要的是取得开发商的信任，而工作上的沟通主要是取得理解和支持，要让开发商时刻明白你做事情的初衷是为了让项目做的更好，卖的更快。在这个基础上去争取更多有利于销售管理的授权。
  5、树立一个理念，在没有签约之前，开发商和代理商是两家人，签署代理协议以后便是一家人，是一个团队。双方项目负责人，销售人员便组成一个非人为的新团队。一个组织要取得成功团队和谐相处是最重要的，销售经理还有一个重要任务就是将双方公司都认可的文化和理念发扬广大，这方面可以通过一些各自公司组织的庆祝或非业务活动而增进了解！也可双方主要负责人与销售人员共同组织非业务活动（不仅仅只是吃吃饭、唱唱歌呦！）。
    本人一些粗浅见识望与各位交流！
答案三
开发商请顾问公司介入就是认可其专业度，即便是顾问公司自动请愿也说明顾问公司站在更高的层面上来分析项目的种种问题，同时提出建设性的建议，终为开发商采纳并顺利为项目提供顾问服务。有了说服老总的前提，并提出顾问公司的服务宗旨就为“开发商与项目实现最终目标而来的”，因此，在服务的过程中现出了种种问题，首先将问题的产生的严重性与有效对策如实与开发商进行商讨，并权衡事情轻重，最终一同与开发商共同将问题进行解决。“人管人管死人”，作为销售部主管在此时更应该显示其顾问公司的专业性、权威性，采用灵活性与专业性管理机制；首先查找问题核心所在,现在就要对症下药,对于员工大多是关系,应该要一视同仁,树立起威信.制度要符合自身的客观条件,通过培训提高员工素质,不要只注意形式上的培训,要注重思想和心态的培训。处理好与销售人员之间的人系关系,不要认为自己的制度是对的,要听听员工的意见，制度不合理应该及时改正。

答案四
这样的团队确实是比较难管理的
1、对于关系确实比较硬的还是以安抚为主，搞好关系，经常吃吃饭，娱乐娱乐
     之后再安排些相对轻松的事情做做，如果出现问题私下教育为主
2、同意前面的观点，招些新人进行培训，用业绩说话。把表现、业绩数据提供给开发商老板。
实在不行的化，把关系户养在边上  贡好